El potencial es más cuestión de química que de rendimiento

En los últimos años hemos asistido a varias controversias relacionadas con políticos de renombre que han falseado de una manera u otra su curriculum, o cuyos títulos acreditados están bajo sombra de sospecha de haber sido obtenidos por medios diferentes de su esfuerzo y mérito personales. Todos hacemos gala de nuestro rendimiento y méritos en el pasado para demostrar nuestra capacidad, y proyectar así una imagen de solvencia y potencial de cara al futuro. Sin embargo, el rendimiento y los méritos en el pasado no predicen el éxito en el futuro. El futuro no está escrito para nadie, y el hecho de haber tenido una trayectoria y méritos más o menos exitosos no garantizan el éxito en aquello que queramos emprender. Al igual que para las organizaciones, cada vez que cerramos un ejercicio fiscal volvemos a poner el contador a cero, y todos iniciamos de nuevo la carrera sin saber a ciencia cierta si lo que tenemos por delante será más de lo mismo, si nos encontraremos con vientos de cola que nos facilitarán la labor, o si por el contrario tendremos que hacer frente a vicisitudes desconocidas hasta el momento. Y si cambiamos de trabajo, e incluso de empresa, el reto será incluso de mayor magnitud.

No es nuestro objetivo entrar a valorar la integridad de las personas a la hora de presentar sus méritos en el pasado, ni sus intenciones. Asumimos que las personas siempre tienen un deseo genuino de agradar y proyectar una imagen de solvencia que ciertamente creen que tienen. Todos queremos ofrecer lo mejor de nosotros mismos para para acceder a las oportunidades de avance de carrera profesional que se nos presentan, y estamos convencidos de que nuestro éxito en el pasado es la garantía de nuestro éxito en el futuro.

Y lo curioso es que cuando valoramos la capacidad y el potencial de otras personas nos dejamos llevar por las mismas impresiones. Sin embargo, de la misma forma que en el mundo de los productos de inversión financiera se utiliza a menudo la frase «rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras», en el mundo del talento deberíamos utilizar otra equivalente: «el rendimiento y los logros en el pasado no garantizan el rendimiento y los logros en el futuro».

La subjetividad en la evaluación de personas

Con frecuencia atribuimos una connotación negativa al hecho de la subjetividad a la hora de valorar el potencial de las personas. Cuando decimos que una decisión se ha tomado sobre bases subjetivas, queremos atribuirle un sentido de arbitrariedad, de trato injusto, y por tanto de consecuencias negativas para la persona. Sin embargo, la subjetividad no implica necesariamente intencionalidad negativa; no es más que el efecto de los sesgos a los que nos vemos sometidos y que distorsionan la interpretación que hacemos de la información disponible sobre la persona.

La subjetividad también se manifiesta cuando damos un valor desproporcionado al rendimiento y la trayectoria pasada a la hora de atribuir a la persona su potencial de éxito en el futuro. En el año 1973 David M. McClelland publicó en la revista American psychologist un artículo seminal titulado Testing for competence rather than for» intelligence», que fue el origen del concepto de competencias en el mundo del trabajo. El trabajo de McClelland es una compilación de estudios cuyos resultados demostraban que las pruebas tradicionales de conocimientos y aptitudes académicas, así como otros aspectos como las acreditaciones y los expedientes académicos:

  1. No predecían el desempeño en el trabajo o el éxito en la vida, y
  2. A menudo discriminaban a minorías en base a género, origen cultural y estrato socioeconómico.

Estas conclusiones fueron un verdadero punto de inflexión en la forma en la que se habían afrontado los procesos de selección hasta el momento. Se había puesto el énfasis en confirmar que las personas poseían los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para realizar las tareas asignadas a cada trabajo. Si demostraban tenerlos, el éxito en el futuro estaba «asegurado». Y sin embargo, esto evidentemente no era así en todos los casos.

Cuando nos preguntamos por qué una persona con un buen historial fracasa, nos damos cuenta de que las principales causas tienen que ver con la falta de ajuste de las capacidades con el nuevo puesto de trabajo y el entorno organizativo, y con la falta de ajuste con la cultura y las personas a su alrededor.

El gran coste de los errores en la selección y en la identificación de potencial

Estos errores tienen unos costes muy elevados para todas las partes involucradas, siendo el primero y más importante para nosotros el coste del fracaso para la persona en su asignación. Las organizaciones tienen una responsabilidad ética y moral muy alta en esta cuestión, que debiera ir por delante del impacto económico. Un fracaso en la carrera profesional de una persona tiene un coste altísimo. En general, en vez de considerar el valor del fracaso como una fuente valiosa de aprendizaje y desarrollo profesional, se percibe como un signo de falta de capacidad y de potencial. Aunque a todos nos gusta escuchar grandes historias de superación tras episodios de fracasos puntuales, la realidad es que preferimos no dar una nueva oportunidad a una persona después de uno de esos episodios, no sea que vaya a volver a ocurrir lo mismo…

El impacto para la empresa es reputacional, con consecuencias sobre su atractivo como empleador y sobre el nivel de compromiso en la organización. Y en lo económico, se estima que el coste de un error de selección oscila entre dos y cinco veces el coste total de la posición.

En definitiva, estos errores implican perdida de imagen, de talento, de energía y de dinero.

Si el rendimiento pasado no garantiza el rendimiento futuro, ¿en qué nos tenemos que fijar?

McClelland planteó un cambio de enfoque a la hora de identificar qué características tenía que tener la persona y cómo se podían evaluar para predecir el éxito en el puesto de trabajo. En vez de identificar y evaluar los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para realizar las tareas en el puesto de trabajo, se dedicó a observar lo que hacían las personas que ya habían demostrado un alto rendimiento en el puesto, y lo comparó con lo que hacían otras personas con niveles estándar de rendimiento. Esta comparación le permitió identificar las características subyacentes de las personas con un rendimiento superior, a las que dio el nombre de competencias. Por tanto, la competencia para el alto rendimiento en un puesto de trabajo es una combinación de los siguientes componentes:

  1. El conocimiento e información que se tiene en áreas de contenido específico y relevante para el trabajo en cuestión.
  2. La destreza, entendida como la habilidad para ejecutar una cierta tarea física o mental.
  3. Los factores de motivación, aquellas cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere y que impulsan y dirigen sus acciones para alcanzar metas y le lleva a rechazar otras.
  4. Los rasgos de la persona, tanto físicos como de preferencias de comportamiento en circunstancias normales.
  5. Las actitudes, valores o auto-imagen de la persona, que definen sus creencias sobre sí misma y su capacidad, y que guían su forma de actuar en respuesta a lo que ocurre a su alrededor.

Esta fue la gran aportación de McClelland: descubrir que el conocimiento y la destreza demostrados en el pasado, o en pruebas de conocimientos y aptitudes, permiten predecir lo que una persona puede hacer, pero no lo que hará en el futuro. Las competencias de conocimiento y destreza tienden a ser visibles y más superficiales, y en general son relativamente fáciles de desarrollar. Sin embargo, los motivos, rasgos y actitudes son más profundas, menos evidentes, y residen en la personalidad. Por eso son mucho más difíciles y costosas de desarrollar, y se recomienda siempre darles siempre prioridad en la selección. Estos son los factores que aseguran la buena integración en la cultura y ambiente de la organización. El resto, dentro de unos márgenes asumibles, puede ser aprendido con una relativa facilidad.

Y sin embargo, seguimos prefiriendo en muchas ocasiones apostar por la “certeza” de la trayectoria pasada, ignorando el potencial para aprender y crecer…

La química del talento

El talento de las personas no es algo que tenga un valor y unas características homogéneas; es situacional, y depende de la combinación de los siguientes factores:

  • El contenido del rol o puesto de trabajo. En esto las cosas no han cambiado, aunque hay que ser muy cuidadosos a la hora de valorar los detalles. No podemos dejarnos llevar por la simplificación del título del puesto. Una misma denominación puede implicar tareas y un tipo de rendimiento muy diferentes en distintas organizaciones.
  • Además, debemos considerar el contexto organizativo. Aun teniendo más o menos el mismo contenido en el puesto, la estructura, los procesos y las rutinas internas de trabajo pueden ser diferentes, modificando los criterios de rendimiento.
  • Y finalmente, la cultura y valores de la organización gobiernan el comportamiento en el puesto de trabajo, fomentando determinadas maneras de hacer y penalizando otras.

Esto es lo que explica por qué el rendimiento y los logros en el pasado no garantizan el rendimiento y los logros en el futuro, tanto en el ámbito de la selección como en la identificación de potencial. El enfoque de competencias, sobre la base de un buen análisis de los factores indicados es lo que nos permitirá identificar el talento y el potencial de las personas de forma inclusiva y respetuosa con la diversidad. Y sustentamos nuestro análisis con datos, podremos demostrar además cómo las competencias clave en cada caso tienen una relación causal con el rendimiento. Dejaremos para otra entrada en nuestro blog la explicación de cómo se puede hacer esto.

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